NOUVELLES GÉNÉRALES / 05-03-2024
Nous sommes face à un « changement d'époque » caractérisé par la sensibilité environnementale, les avancées technologiques et l'évolution de secteurs stratégiques pour la sidérurgie tels que l'automobile. Mais Juan Ramis, Directeur d'Arania, n’a aucun doute sur le fait que l'acier et les processus qui ont fait de l'entreprise une référence européenne conserveront leur importance dans ce nouveau cycle. La preuve en est l'acquisition de Lamincer, filiale de Thyssenkrupp, qui a permis à Arania de se positionner comme la troisième plus grande entreprise de laminage à froid de précision en Europe. Juan Ramis voit la « passion » pour son travail comme une des clés de la compétitivité, et insiste sur le fait que la « confiance » de leurs groupes d’intérêt est la clé qui leur a permis de surmonter tous les défis passés et d’affronter les défis à venir.
Question. Arania est passée d’être une petite entreprise locale créée il y a près de 85 ans à devenir la société mère d'un grand groupe industriel tourné vers l'internationalisation. Quels ont été les moteurs de cette croissance ?
Réponse. Je dirais la passion pour un travail bien fait car pendant 85 années, il y a eu des moments très différents et une évolution à travers différentes générations. Arania est née en 1940 de la passion de deux personnes, MM. Arana et Estefanía, pour créer un atelier d'estampage et développer une entreprise. Dans les années 90, la passion s'est tournée vers l'efficacité productive. En 2006, coïncidant avec mon incorporation, le nouveau PDG de GRUPO ARANIA a initié un changement d'orientation, davantage axé sur le client et la valeur ajoutée. Au cours des dernières années, nous avons misé sur la durabilité.. Je pense que le succès ne dépend pas seulement du fait d'être bon dans quelque chose, car tout est très changeant, mais plutôt de configurer une entreprise qui soit passionnée par son activité : c'est ce qui maintient la compétitivité.
« L'acquisition de Lamincer complète notre activité, nous donne une capacité de production conjointe de 150 000 tonnes et nous place comme le troisième plus grand acteur du laminage à froid de précision en Europe ».
Q. L’ acquisition récente de Lamincer, filiale de Thyssenkrupp, est un indicateur de votre stratégie de croissance. Qu'est-ce que l’achat de cette entreprise représente pour Arania en termes de compétitivité et de position sur le marché ?
R. Notre marché du laminage de précision a subi une transformation qui l'a amené à perdre une part importante de sa production au cours des dernières années, environ 20 % du volume total : ce qui représente environ de passer de 2 millions de tonnes à 1,6 million. Cela signifie qu'il doit y avoir des mouvements de concentration, simplement parce qu’il s’agit d’un secteur très exigeant et nécessitant d'importants investissements, qui a besoin d'une certaine masse critique pour pouvoir affronter le marché et maintenir sa compétitivité. Ces concentrations se produisent peu à peu dans les trois pays producteurs d'acier en Europe, qui sont l'Allemagne, l'Italie et l'Espagne, afin de maintenir la proposition de valeur, la rentabilité et la compétitivité. Avec cette acquisition, nous consolidons une offre représentant une capacité de production conjointe de 150 000 tonnes, qui nous place comme le troisième plus grand acteur du laminage à froid de précision en Europe et nous permet de maintenir notre compétitivité. L'acquisition de Lamincer constitue un complément idéal à l’offre de produits d'Arania car les caractéristiques géométriques de ses installations nous permettent de nous attaquer au secteur des petites séries, tandis qu'Arania produit des séries de plus grand volume qui obligent le client à passer des commandes minimales de plus grande taille.
Q. Vous parliez d'une perte de productivité globale de 20 %, probablement due aux dernières années de changements et d'incertitude internationale... Comment avez-vous réussi à surmonter ces défis sans perdre votre force ?
R. Nous avons compris où nous nous situons dans la chaîne de valeur, nous nous sommes concentrés sur notre proposition de valeur. Les entreprises européennes ne peuvent affronter un marché comme celui de l'Asie car la Chine produit, à elle seule, plus de 50 % de l'acier mondial, et l'ensemble de l'Asie, près de 70 %. C'est pourquoi il est nécessaire qu'elles trouvent leur place et qu'elles ne s'engagent pas dans des guerres qu'elles ne peuvent gagner pour consolider leur entreprise. Les entreprises du secteur qui sauront identifier cela défendront leur position et s'en sortiront même pendant les moments difficiles. Mais pour les entreprises qui n'ont pas clairement défini leur proposition de valeur et qui veulent se battre sur tous les fronts, comme on dit, je leur souhaite bon courage. Il en est de même avec l'automobile : en 2023, la Chine a fabriqué 26 millions de véhicules particuliers alors que l'Europe est passée de 22 millions en 2018 à 16 millions après la pandémie, et l'année dernière nous sommes finalement revenus aux presque 18 millions, ce qui représente une grande réussite. Mais il est clair qu'en cours de route, un grand volume a été perdu. Nous, nous devons identifier notre proposition de valeur, qui a une place sur le marché, et travailler dessus.
Q. Comment avez-vous réussi à relever ces défis ?
R. Grâce à la confiance de nos groupes d’intérêt. Même si une entreprise possède une grande proposition de valeur, si ses parties prenantes, c'est-à-dire la propriété, les employés, les clients, les fournisseurs, etc., ne croient pas en son projet, peu importe qu'il soit bon. Nous avons réussi à surmonter tous ces défis parce que nous avons généré de la confiance ; un projet sans confiance ne survit pas. Pour qu'un projet quelconque aboutisse, il doit avoir une vision, un leadership et une résilience. La vision et le leadership, nous les avons, et la confiance est essentielle pour être résilient et surmonter les situations délicates qui posent problème.
« Notre plan de décarbonisation prévoit une réduction des émissions de 15 % d'ici 2026, de 30 % d'ici 2030 et de 100 % d'ici 2040 ».
Q : Quels sont vos défis pour l'avenir ?
R. L'un d'entre eux est la décarbonisation et la durabilité, et l'autre la transformation du secteur de l'automobile. Notre plan de décarbonisation prévoit une réduction des émissions de 15 % d'ici 2026, de 30 % d'ici 2030 et de 100 % d'ici 2040. Nous sommes très liés à la décarbonisation du secteur sidérurgique. Nous sommes des laminoirs à froid et nous naissons d'une bobine laminée à chaud, qui génère environ 90 % des émissions du produit que nous vendons. Le défi consiste à réduire les émissions de cette bobine de laminage à chaud. Cependant, en Europe, près de 95 % du modèle de production de cette bobine repose sur le processus de haut fourneau, qui utilise le minerai de fer comme matière première, tandis qu'une petite partie repose sur le processus de four électrique, qui utilise principalement de la ferraille. De nos jours, la ferraille a une disponibilité limitée et l'on parle de cycles de 60 ans pour intégrer l'acier produit aujourd'hui comme ferraille. Par conséquent, la décarbonisation de la sidérurgie européenne est directement liée à la capacité de produire de l'acier à partir de minerai de fer dans un processus sans émissions. Le problème est que la réduction de ce minerai de fer comme matière première du haut fourneau produit un niveau d'émissions très élevé, d'environ 2,2 tonnes de CO2 par tonne d'acier. Actuellement, la seule technologie que nous avons de disponible pour produire de l'acier à partir de minerai de fer avec zéro émission est une technologie qui réduit ce minerai avec de l'hydrogène, au lieu de charbon ou de gaz naturel, évitant ainsi l’émission de CO2. Pour produire cet hydrogène et rendre le processus durable, des électrolyseurs sont nécessaires, utilisant de l'eau pour produire de l'hydrogène, tandis que l'électricité doit provenir d'une source verte. La manière de produire de l'acier sans émissions tient également compte de l'utilisation de la ferraille disponible pour fondre le minerai dans un four électrique qui devrait également utiliser des énergies renouvelables. Tout cela signifie que pour transformer cette industrie et produire, par exemple, six millions de tonnes d'acier, il faudrait environ 5 000 millions d'euros d'investissement, et la transformation du secteur en Europe nécessiterait un investissement énorme, peut-être supérieur à 70 000 millions d'euros. Aujourd'hui, le processus sur lequel nous avons misé jusqu'en 2030 nécessite un investissement privé et public compris entre 7 000 et 10 000 millions d'euros pour mettre en marche de nouvelles installations capables de produire un acier qui sera d’abord à faibles émissions, pour finir avec une réduction de 100 % des émissions. C’est la clé pour cette décennie de la transformation de la production d'un acier durable en Europe.
Q. Quelle marge d’action possède Arania ?
R. Arania conclue des contrats dans ce type de projets afin de s’assurer, jusqu'en 2030, que 30 % de sa matière première sera produite selon des modèles à faibles émissions, tandis que probablement jusqu'à cette date seulement entre 10 et 15% de la production d'acier en Europe sera produite selon ce type de processus de production. Nous offrons à nos clients une garantie d'origine, avec les certifications respectives, basée sur différents processus qui réduisent les émissions. Nous stockons ces émissions et proposons, aux clients qui souhaitent engager un processus de décarbonisation, de recevoir de l'acier certifié à faibles émissions basé sur un modèle qui accumule ces faibles émissions et les valorise.
« Si le marché des faibles émissions s’impose, l'Europe sera dans une très bonne position par rapport à l'Asie, mais si ce n'est pas le cas, sa position déclinera ».
Q. Et concernant la transformation du secteur de l’automobile ?
R. Il y a deux aspects à souligner ici. La transition vers les véhicules électriques a entraîné une perte importante de composants tels que le moteur, les éléments de transmission, l'échappement... Ces éléments nécessitent la présence d'acier de précision. Si, à partir de 2035, seuls les véhicules 100 % électriques sont produits, cela représenterait une réduction d'environ 25 à 30 % de notre marché automobile, qui représente environ 70 % de notre chiffre d'affaires. Ensuite, il y a la perte du leadership de l'Europe dans ce secteur, tant en termes de fabrication que de technologie. Actuellement, la Chine est le leader mondial de la production automobile et a acquis les technologies qui ont entraîné la diminution considérable des exportations européennes vers l'Asie. Il s’agit de deux défis importants, auxquels s'ajoute une sorte de protectionnisme et de réglementations qui placent les entreprises européennes en situation de désavantage. Des évènements tels que le MCCA, le Mécanisme d'Ajustement Carbone aux Frontières, une taxe appliquée à l'acier importé en fonction de son niveau d'émissions afin de compenser les coûts de production moindres par rapport aux aciéries européennes qui produisent soit avec des technologies propres, soit qui sont obligées de payer pour leurs quotas d'émission, pourraient également amener les entreprises implantées sur ce continent à devoir payer davantage pour l'acier et opter pour une implantation en dehors de l’Union Européenne pour éviter d'avoir à supporter ce coût supplémentaire. Si ce marché des faibles émissions s’impose, l'Europe sera dans une très bonne position mais si ce n'est pas le cas, sa position déclinera. Il se passe quelque chose de similaire avec le véhicule électrique : en 2018, nous le voyions déjà largement implanté, et six ans plus tard, la réalité est qu’il ne représente que 14 % du marché européen en raison du manque de compétitivité, de réglementation, d'infrastructures... Il pourrait en être de même dans le secteur de l'acier. Être durable coûte de l'argent et nécessite de nombreux investissements, avec le risque que le marché ralentisse.
« Nous misons sur l'établissement d'entrepôts logistiques en Italie, en Allemagne et en France pour offrir un service différenciateur. »
Q. Dans quelle mesure la logistique est-elle importante pour votre compétitivité ? Quelles initiatives avez-vous déployées pour la renforcer ?
R. La logistique est aujourd'hui fondamentale, stratégique pour toute usine. Nous souhaitons être très proches de nos clients, et notre modèle logistique implique d’avoir des entrepôts de service à la porte des clients. L'une des forces d'Arania est son niveau d'exportation, qui représente 65 % de notre production, destinée à des pays tels que la France, l'Italie, l'Allemagne, le Royaume-Uni, les pays scandinaves... Notre stratégie consiste à établir des entrepôts logistiques en Italie, en France et en Allemagne afin de pouvoir offrir ce service différenciateur.
Q. Sur quels piliers reposent tous ces processus ?
R. Ces processus reposent sur la confiance des groupes d'intérêt. Dans ce combat, sont impliqués les clients, les employés, les fournisseurs, les dirigeants, les institutions financières, les gouvernements locaux..., et la confiance permet de faire tout avancer, bien sûr, avec une proposition de valeur très définie. À cela s'ajoute l'excellence, qui n'est pas seulement un mot vendeur : aujourd'hui, en raison de notre situation, en Europe, etc., le créneau commercial doit être un créneau d'excellence, il faut rechercher l'excellence dans votre proposition de valeur.
Q. L'un de vos piliers stratégiques sont les personnes. Comment Arania a-t-elle parvenue à devenir un pôle d'attraction et de rétention des talents ?
R. Nous devons définir clairement ce que nous attendons des personnes. Pour nous, il est important de savoir que les personnes recherchent l'excellence, l'orientation vers l'amélioration, le développement professionnel, qu'ils aiment les projets, les personnes... Après leur avoir expliqué cela, nous leur proposons une carrière professionnelle, un projet international, un milieu et un environnement avec une valeur humaine très importante... Nous ne sommes pas une entreprise de haute technologie mais une entreprise productrice d’acier et nous devons beaucoup travailler sur cet autre aspect des projets internes et du développement professionnel.
« Notre usine doit promouvoir des postes de travail où il y a un apport de valeur cognitive dans un environnement attractif et, surtout, sûr pour les personnes ».
Q. Vous dites qu’Arania n'est pas une entreprise technologique mais vous avez mis en marche la dite la Smart Factory. Que veut dire ce concept ?
R. Il est vrai que nous ne sommes pas une entreprise technologique, mais nous pouvons valoriser notre technologie avec des concepts comme la Smart Factory. Par exemple, au siècle dernier, un véhicule était défini par le design, la carrosserie, les finitions extérieures, le châssis, le groupe motopropulseur et le système électrique. Essentiellement les principaux éléments d'un véhicule. Et pourtant, le défi pour les prochaines décennies est d'incorporer de nouveaux systèmes d'information et la capacité de se connecter, et d'apprendre en remplaçant l'interaction humaine là où la sécurité, le confort et l'efficacité de la conduite peuvent être améliorés. Dans une usine, il s’agit plus ou moins de la même chose : le processus de production possédait certaines caractéristiques, mais maintenant nous allons plus loin. Arania a fait un grand pas en avant avec l'automatisation du système central de mouvements de charges, qui a la capacité d'auto-apprentissage, et avec les systèmes automatiques de contrôle en ligne, tels que la vision artificielle pour la détection des défauts et les mesureurs de géométries sophistiqués. Nous sommes convaincus que notre usine doit promouvoir des postes de travail où il y a un apport de valeur cognitive dans un environnement attractif et, surtout, sûr pour les personnes. Au final, les usines du futur ne peuvent pas être comme celles d'autrefois, où c'était l'effort physique qui faisait avancer le travail. Les personnes doivent maintenant jouer un rôle plus cognitif en observant, en utilisant leur intuition et en proposant des améliorations. Arania en est très consciente et est un pas devant, non seulement par conviction propre mais également parce que, dans le cas contraire, l'industrie n'attirera pas de profils qualifiés.
« L'objectif d'Arania est que tout employé de l'usine ait le même risque d'avoir un accident qu'une personne travaillant dans un bureau. »
Q. Cette démarche en faveur de l'automatisation contribue-t-elle à la sécurité ?
R. Évidemment. L'une des raisons pour lesquelles nous avons opté pour cette automatisation est la sécurité. Pour la troisième année consécutive, nous n’avons pas eu d'accident grave dans l'entreprise alors que ces incidents, malheureusement, sont relativement courants dans l'industrie. L’objectif d'Arania est que tout employé de l'usine ait le même risque d'avoir un accident qu'une personne travaillant dans un bureau, et je ne m'arrêterai pas tant que je n'y serai pas parvenu.
« Aujourd'hui, avec les différents cycles économiques, la diversification de Grupo Arania est une garantie nécessaire pour l'investissement ».
Q : Quels avantages apporte à l'entreprise son appartenance à un grand groupe industriel à l’activité diversifiée ?
R. Comme le dit notre vice-président, Carmelo Bilbao, dans un groupe comme celui-ci, qui est un modèle de diversification, il n'est pas facile de faire que toutes les entreprises se portent bien, mais il n'est pas non plus facile de faire qu'elles se portent mal. Aujourd'hui, avec les différents cycles économiques, la diversification est une garantie nécessaire pour l'investissement. Avant la pandémie, par exemple, tout le monde aurait misé sur l'aéronautique, sur les compagnies aériennes, et regardez ce qui s'est passé ensuite. Grupo Arania possède une colonne vertébrale qui est l'acier, mais elle touche différents secteurs avec chacune de ses quatre entreprises : Arania détient 70 % du secteur automobile, tandis que d'autres entreprises touchent différents secteurs qui accompagnent celui de la construction. Nous touchons le secteur de la logistique et de la consommation... Cette force d'être lié à différents secteurs vous permet d'inspirer confiance aux investisseurs.
« Nous avons ajouté à nos exigences en matière de sécurité, de qualité et d'efficacité, le bien-être environnemental et social ».
Q : Quels sont vos principaux objectifs pour l'avenir ?
R.
