NOTICIAS GENERALES / 05-03-2024
Nos encontramos ante un “cambio de época” caracterizado por la sensibilidad medioambiental, los avances tecnológicos y la evolución de sectores estratégicos para la siderurgia como la automoción. Pero el Gerente de Arania, Juan Ramis, tiene muy claro que el acero y los procesos que han convertido la empresa en un referente europeo mantendrán su protagonismo en este nuevo ciclo. Prueba de ello es la adquisición de Lamincer, filial de Thyssenkrupp, que ha permitido a Arania situarse como la tercera mayor empresa en laminación en frío de precisión en Europa. Ramis sitúa la “pasión” por su actividad como una de las claves de la competitividad, e insiste en que la “confianza” de sus grupos de interés es la llave que le ha permitido superar todos los retos pasados y afrontar futuros desafíos.
Pregunta. Arania ha pasado de ser una pequeña empresa local creada hace casi 85 años a convertirse en la matriz de un gran grupo industrial orientado a la internacionalización. ¿Cuáles han sido las claves de este crecimiento?
Respuesta. Yo las resumiría en la pasión por el trabajo bien hecho porque durante 85 años ha habido momentos muy distintos y se ha producido una evolución a través de diferentes generaciones. Arania nació en 1940 fruto de la pasión de dos personas, los Sres. Arana y Estefanía, por montar un taller de estampación y desarrollar un negocio; en los años 90 la pasión se orientó a conseguir la eficiencia productiva; coincidiendo con mi incorporación en el año 2006, con la nueva Dirección General de GRUPO ARANIA se produjo un cambio de orientación, más al cliente y al valor añadido, y durante los últimos años hemos realizado una apuesta por la sostenibilidad. Creo que el éxito no solo depende de ser buenos en algo, porque todo es muy cambiante, sino en configurar una empresa que tenga pasión por su actividad: eso es lo que mantiene la competitividad.
“La adquisición de Lamincer complementa nuestra actividad, nos da una capacidad de producción conjunta de 150.000 toneladas y nos sitúa como la tercera mayor en laminación en frío de precisión de Europa”
P. La reciente adquisición de Lamincer, filial de Thyssenkrupp, es un indicador de su estrategia de crecimiento. ¿Qué supone para Arania la compra de esta empresa en términos de competitividad y de posición de mercado?
R. Nuestro mercado de laminación de precisión ha sufrido una transformación que le ha llevado a perder una masa importante de producción durante los últimos años, de en torno al 20% del volumen total: estamos hablando de pasar de 2 millones de toneladas a 1,6 millones, aproximadamente. Y eso supone que tiene que haber movimientos de concentración, simplemente porque es un sector muy exigente y de grandes inversiones que necesita una cierta masa crítica para poder afrontar el mercado y mantener la competitividad. Estas concentraciones se están dando poco a poco en los tres países productores de acero en Europa, que son Alemania, Italia y España, para poder mantener la propuesta de valor, la rentabilidad y la competitividad. Nosotros con esta adquisición consolidamos una oferta que supone una capacidad de producción conjunta de 150.000 toneladas, que nos sitúa como la tercera mayor en laminación en frío de precisión en Europa y nos permite mantener nuestra competitividad. La compra de Lamincer constituye un complemento ideal para la oferta de producto de Arania porque las características geométricas de sus instalaciones nos permiten atacar el sector del lote pequeño, mientras que Arania produce lotes de mayor volumen que obligan al cliente a realizar pedidos mínimos de mayor tamaño.
P. Antes hablaba de una pérdida de productividad global del 20%, probablemente causada por los últimos años de cambios e incertidumbre internacional… ¿Cómo han conseguido superar estos desafíos sin perder su fortaleza?
R. Nosotros hemos entendido dónde estamos en la cadena de valor, nos hemos centrado en nuestra propuesta de valor. Las empresas europeas no pueden enfrentarse a un mercado como el asiático porque solamente China produce más del 50% del acero mundial, y el conjunto de Asia, cerca del 70%. Por eso es necesario que encuentren su hueco y no se involucren en guerras que no pueden ganar para afianzar su negocio. Las empresas del sector que sepan identificar esto defenderán su posición y saldrán adelante incluso durante los momentos duros. Pero a las empresas que no tengan clara su propuesta de valor y quieran pelear en todas las guerras, como se suele decir, les deseo mucha suerte. En este tema ocurre lo mismo que con la automoción: en el 2023 China fabricó 26 millones de vehículos de pasajeros cuando Europa ha pasado de producir 22 millones en el 2018 a 16 millones tras la pandemia, y el año pasado finalmente hemos vuelto a los casi 18 millones como un gran logro. Pero está claro que durante el camino se ha perdido mucho volumen. Nosotros tenemos que identificar nuestra propuesta de valor, que tiene un lugar en el mercado y trabajar en ella.
P. ¿Cómo han conseguido solventar estos retos?
R. A través de la confianza de nuestros grupos de interés. Aunque una empresa tenga una gran propuesta de valor si sus grupos de interés, es decir, la propiedad, los trabajadores, los clientes, los proveedores, etc., no tienen confianza en el proyecto, da igual que sea bueno. Hemos conseguido superar todos estos retos porque hemos generado confianza; un proyecto en el que no hay confianza se muere. Para que cualquier proyecto tenga éxito debe tener una visión, un liderazgo y una resiliencia. La visión y el liderazgo ya los tenemos, y la confianza es fundamental para ser resilientes y superar las situaciones delicadas que generan problemas.
“Nuestro plan de descarbonización contempla una reducción de emisiones del 15% para 2026, del 30% para 2030 y del 100% para 2040”
P. ¿Y cuáles son sus retos de cara al futuro?
R. Uno de ellos es la descarbonización y la sostenibilidad, y el otro la transformación del sector de automoción. Nuestro plan de descarbonización contempla una reducción de emisiones del 15% para el año 2026, del 30% para 2030 y del 100% para 2040. Ahí estamos muy ligados a la descarbonización del sector siderúrgico. Nosotros somos laminadores en frío y nacemos de una bobina laminada en caliente, que es la que genera alrededor del 90% de las emisiones del producto que nosotros vendemos. El reto consiste en conseguir que esa bobina de laminación en calienta reduzca sus emisiones. Sin embargo, en Europa cerca del 95% del modelo productivo de esa bobina se basa en el proceso con horno alto, el cual se centra en la utilización del mineral de hierro como materia prima, mientras que una pequeña parte se basa en el proceso de horno eléctrico, el cual utiliza mayormente chatarra como materia prima. Hoy en día la chatarra tiene una disponibilidad limitada y se habla de ciclos de 60 años para integrar el acero producido hoy en chatarra. Por tanto, descarbonizar la siderurgia europea está directamente relacionada con la capacidad de fabricar acero en base a mineral de hierro en un proceso sin emisiones. El problema es que reducir ese mineral de hierro como materia prima del horno alto produce un nivel de emisiones altísimo, en torno a 2,2 toneladas de CO2 por tonelada de acero. La única tecnología que tenemos hoy encima de la mesa para producir acero en base a mineral de hierro con cero emisiones es una tecnología que reduce ese mineral con hidrógeno, en vez de carbón o gas natural, evitando así emitir CO2. Para producir este hidrógeno y convertir el proceso en sostenible hacen falta electrolizadores que utilizan agua para producir hidrógeno, mientras que la electricidad tiene que provenir de una fuente verde. La forma de producir acero con cero emisiones tiene en cuenta también, seguir usando la chatarra disponible que existe para fundir el mineral en un horno eléctrico que también tendría que utilizar energías renovables. Y todo esto supone que para transformar esa industria y producir, por ejemplo, seis millones de toneladas de acero harían falta aproximadamente 5.000 millones de euros de inversión, y la transformación del sector en Europa obligaría a realizar una inversión brutal, quizás superior a los 70.000 millones de euros. Hoy en día el proceso por el que se ha apostado hasta 2030 requiere una inversión privada y pública de entre 7.000 y 10.000 millones de euros para poner en marcha nuevas instalaciones capaces de producir un acero que empezará siendo de bajas emisiones y terminará con una reducción del 100%. Esta es la clave para esta década de la transformación de la producción de un acero sostenible en Europa.
P. ¿Y qué margen de actuación tiene Arania?
R. Arania está firmando contratos en este tipo de proyectos para garantizarse hasta 2030 un 30% de su materia prima producida en base a modelos de bajas emisiones, mientras que posiblemente hasta entonces sólo entre el 10 y el 15% de la producción de acero en Europa se produzca en base a este tipo de procesos productivos. Nosotros estamos ofreciendo unas garantías de origen a nuestros clientes, con sus respectivas certificaciones, en base a diferentes procesos que reducen las emisiones, almacenamos esas emisiones, y ofrecemos a los clientes que quieren iniciar un proceso de descarbonización recibir un acero certificado de bajas emisiones en base a un modelo que acumula esas bajas emisiones y las pone en valor.
“Si el mercado de las bajas emisiones se impone, Europa estará en una situación muy buena con respecto a Asia pero si no es así su posición irá cayendo”
P. ¿Y con respecto a la transformación del sector de automoción?
R. Aquí hay dos aspectos a destacar. La electrificación de los vehículos ha traído consigo una pérdida importante de componentes como el motor, elementos de transmisión, del escape… son elementos donde el acero de precisión está presente y que, si a partir del 2035 sólo se produjesen vehículos 100% eléctricos, supondría una reducción en torno al 25-30% de nuestro mercado auto, el cual supone alrededor del 70% de nuestra facturación. Y luego está la pérdida de liderazgo de Europa en este sector, tanto de fabricación como tecnológico. En la actualidad China lidera la producción mundial de vehículos y ha adquirido las tecnologías que han hecho que las exportaciones europeas hacia Asia hayan caído drásticamente. Estos son dos retos importantes, a los que hay que añadir una especie de proteccionismo y de regulaciones que ponen a las empresas europeas en desventaja. Van a ocurrir cosas como el CBAM, Carbon Border Adjustment Mechanism, un impuesto fronterizo para el acero importado en base a su nivel de emisiones con el objetivo de compensar los menores costes de producción frente a las acerías europeas que bien producen con tecnologías limpias o bien están obligados a pagar por sus derechos de emisión, pero que puede provocar que las empresas radicadas en este continente tengan que pagar más por el acero y opten por ubicarse fuera de la unión europea para no tener que afrontar ese coste adicional. Si este mercado de las bajas emisiones se impone, Europa estará en una situación muy buena pero si no es así su posición irá cayendo. Pasa algo parecido con el vehículo eléctrico: en 2018 todos lo veíamos ya implantado y seis años después la realidad es que su integración en el mercado europeo es del 14% por la falta de competitividad y de regulación, de infraestructura… En el mundo del acero puede ocurrir algo parecido. Ser sostenible cuesta dinero y muchas inversiones, y se corre el riesgo de que el mercado se frene.
“Nuestra apuesta consiste en establecer almacenes logísticos en Italia, Alemania y Francia para que podamos prestar un servicio diferenciador”
P. ¿Hasta qué punto es importante la logística en su competitividad? ¿Qué iniciativas han desplegado para reforzarla?
R. La logística hoy en día es fundamental, estratégica para cualquier fábrica. Nosotros queremos estar muy cerca del cliente, y nuestro modelo logístico pasa por tener almacenes de servicio en la puerta de los clientes . Una de las fortalezas de Arania es su nivel de exportación, que está en el 65% de lo que producimos, dirigido hacia países como Francia, Italia, Alemania, Reino Unido, países escandinavos… Nuestra apuesta consiste en establecer almacenes logísticos en Italia, Francia y Alemania para que podamos prestar ese servicio diferenciador.
P. ¿Sobre qué pilares descansan todos estos procesos?
R. Estos procesos se asientan sobre la confianza de los grupos de interés. En esta lucha están involucrados clientes, trabajadores, proveedores, directivos, entidades financieras, gobiernos locales… y la confianza es lo que hace que todo se mueva, eso sí, con una propuesta de valor muy definida. A ella se añade la excelencia, que no es solo una palabra que vende: hoy en día por cómo estamos ubicados, por ser Europa, etc., el nicho debe ser un nicho de excelencia, hay que buscar la excelencia en tu propuesta de valor.
P. Uno de sus pilares estratégicos son las personas. ¿Cómo ha conseguido Arania convertirse en un polo de atracción y retención de talento?
R. Tenemos que dejar claro qué es lo que esperamos de las personas. Para nosotros es importante saber que las personas buscan la excelencia, la orientación a la mejora, el desarrollo profesional, que les gusten los proyectos, las personas… Una vez que les explicamos esto es cuando les ofrecemos una carrera profesional, un proyecto internacional, un entorno y un ambiente con un valor humano muy importante… No somos una empresa de alta tecnología sino una empresa productora de acero y debemos trabajar mucho en esa otra parte de los proyectos internos y los desarrollos profesionales.
“Nuestra fábrica debe promover puestos de trabajo donde haya una aportación de valor cognitiva en un entorno atractivo y, sobre todo, seguro para las personas”
P. Dice que Arania no es una empresa tecnológica pero han puesto en marcha la llamada Smart Factory. ¿Qué supone este concepto?
R. Es cierto que no somos una empresa de tecnología pero sí podemos poner en valor nuestra tecnología con conceptos como el Smart Factory. Por citar un ejemplo, en el siglo pasado un vehículo se definía por el diseño, la carrocería, los acabados exteriores, el chasis, el sistema motopropulsor y el sistema eléctrico. Básicamente estos eran los principales elementos de un vehículo. Y sin embargo el reto para las próximas décadas es incorporar nuevos sistemas de información y la capacidad de conectarse, y aprender sustituyendo la interacción humana en aquellos puntos en los que se puede mejorar la seguridad, la comodidad y la eficiencia en la conducción. En una planta se trata más o menos de lo mismo: el proceso productivo tenía una serie de características pero ahora vamos más allá. Arania ha dado un gran paso con la automatización del sistema central de movimientos de cargas, que tiene capacidad de autoaprendizaje, y con los sistemas automáticos de control en línea, como la visión artificial para la detección de defectos y los sofisticados medidores de geometrías. Tenemos claro que nuestra fábrica debe promover puestos de trabajo donde haya una aportación de valor cognitiva en un entorno atractivo y, sobre todo, seguro para las personas. Al final las fábricas del futuro no pueden ser como las de antaño, en las que era el esfuerzo físico el que sacaba el trabajo adelante. Ahora las personas deben desempeñar un papel más cognitivo a través de la observación, la intuición y la propuesta de mejora. Arania lo tiene muy claro y va un paso por delante, no solo por convicción propia sino también porque, de lo contrario, la industria no atraerá a perfiles cualificados.
“El objetivo de Arania es que cualquier trabajador de la planta tenga el mismo riesgo de sufrir un accidente que una persona que trabaja en una oficina”
P. ¿Esta apuesta por la automatización redunda en la seguridad?
R. Por supuesto. Una de las razones por las que hemos apostado por esta automatización es la seguridad, y llevamos tres años consecutivos sin sufrir un accidente grave en la empresa cuando estos incidentes, por desgracia, son relativamente habituales en la industria. El objetivo de Arania es que cualquier trabajador de la planta tenga el mismo riesgo de sufrir un accidente que una persona que trabaja en una oficina, y no voy a parar hasta conseguirlo.
“Hoy en día, con los diferentes ciclos económicos, la diversificación del Grupo Arania es una garantía necesaria para la inversión”
P. ¿Qué beneficios aporta a la empresa su pertenencia a un gran grupo industrial con una actividad diversificada?
R. Tal y como dice nuestro vicepresidente, Carmelo Bilbao, en un grupo como éste, que es modelo de diversificación, no resulta sencillo conseguir que todas las empresas vayan bien, pero tampoco que vayan mal. Hoy en día, con los diferentes ciclos económicos, la diversificación es una garantía necesaria para la inversión. Antes de la pandemia, por ejemplo, cualquiera habría apostado por invertir en aeronáutica, en líneas aéreas, y fíjate lo que ocurrió después. El Grupo Arania tiene una columna vertebral que es el acero, pero toca diversos sectores con cada una de sus cuatro empresas: Arania tiene el 70% del sector automoción, otras tocan diferentes sectores que acompañan al de la construcción, tocamos el sector de la logística y de consumo… Esta fortaleza de estar pegado a diversos sectores te permite ofrecer confianza a los inversores.
“Hemos añadido a nuestras exigencias de seguridad, calidad y eficiencia el bienestar medioambiental y social”
P. ¿Y cuáles son sus principales objetivos de futuro?
R. Nos encontramos en un cambio de época más que en una época de cambio. Y además de nuestras exigencias habituales de seguridad, calidad y eficiencia que siempre hemos tenido hemos añadido el bienestar medioambiental y social. El futuro va a exigir tecnologías emergentes, nuevos metales para la fabricación de baterías o para aligeramientos de peso como ha exigido siempre, pero el acero y el proceso de producción de diferentes tecnologías a través de la deformación de chapa de precisión seguirán siendo protagonistas y predominantes en diversos sectores. Confiamos en nuestro sector y estamos seguros de que va a seguir siendo relevante en el ámbito industrial en este cambio de época. A partir de ahí nuestro objetivo es estar en esa cadena de valor. Tenemos que desarrollar productos, desarrollar proveedores, desarrollar fábricas eficientes y flexibles en un entorno seguro y equilibrado. Y debemos crear interconexiones que nacen en la orientación al cliente y traspasan a todos los grupos de interés, donde las personas formen parte de este gran ecosistema y puedan sentirse realizadas. #proudtobeacoldroller
