ALLGEMEINE NEWS / 05-03-2024
Wir stehen vor einem „Epochenwandel“, der sich durch Umweltsensibilität, technologischen Fortschritt und die Entwicklung strategischer Sektoren für die Stahlindustrie wie der Automobilbranche charakterisiert. Juan Ramis, der Geschäftsführer von Arania, ist sich jedoch sicher, dass der Stahl und die Prozesse, die das Unternehmen zu einer europäischen Referenz gemacht haben, in diesem neuen Zyklus ihre Hauptrolle beibehalten werden. Ein Beweis dafür ist der Erwerb von Lamincer, einer Tochtergesellschaft von ThyssenKrupp, durch die Arania zum drittgrößten Unternehmen für Präzisionskaltwalzen in Europa aufgestiegen ist. Für Ramis ist die „Leidenschaft“ für seine Aktivität einer der Schlüssel der Wettbewerbsfähigkeit. Er betont, dass das „Vertrauen“ seiner Interessengruppen der Schlüssel ist, der es dem Unternehmen ermöglicht hat, alle Herausforderungen der Vergangenheit zu meistern und sich zukünftigen Herausforderungen zu stellen.
Frage. Arania hat sich von einem kleinen lokalen Unternehmen, das vor fast 85 Jahren gegründet wurde, zur Muttergesellschaft eines großen Industriekonzerns entwickelt, der auf Internationalisierung ausgerichtet ist. Was waren die Schlüssel für dieses Wachstum?
Antwort. Ich würde sie im Engagement für gut ausgeführte Arbeiten zusammenfassen, da es in den 85 Jahren sehr unterschiedliche Momente gab. Es kam zu einer Entwicklung, die sich auf mehrere Generationen erstreckte. Arania entstand 1940 aus der Leidenschaft zweier Personen, die Herren Arana und Estefanía, die eine Stanzwerkstatt gründen und ein Unternehmen entwickeln wollten; in den 1990er Jahren konzentrierten sie ihre Leidenschaft darauf, die Produktionseffizienz zu erreichen; zeitgleich mit meiner Einstellung im Jahr 2006 setzte der neue CEO der GRUPO ARANIA einen neuen Schwerpunkt, der kundenorientierter und wertschöpfender ist. In den vergangenen Jahren haben wir auf Nachhaltigkeit gesetzt.. Da alles Änderungen unterliegt, glaube ich, dass Erfolg nicht nur darin besteht, gut zu sein, sondern, dass man ein Unternehmen aufbaut, das mit Leidenschaft bei der Sache ist: Das ist es, was die Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhält.
„Die Übernahme von Lamincer ergänzt unser Geschäftstätigkeiten, verschafft uns eine gemeinsame Produktionskapazität von 150.000 Tonnen und macht uns zum drittgrößten Präzisionskaltwalzwerk in Europa“
F. Der jüngste Erwerb von Lamincer, einer Tochtergesellschaft von ThyssenKrupp, ist ein Indikator für die Wachstumsstrategie des Unternehmens. Was bedeutet der Erwerb dieses Unternehmens für Arania in Bezug auf seine Wettbewerbsfähigkeit und Marktposition?
A. Unser Markt für Präzisionswalzwerke hat einen Wandel durchgemacht, der in den letzten Jahren zu einem Verlust eines bedeutenden Teils der Produktion geführt hat und etwa 20 % des Gesamtvolumens entsprach: Wir sprechen von einem Rückgang von 2 Millionen Tonnen auf ca. 1,6 Millionen Tonnen. Und das bedeutet, dass es Konzentrationsbewegungen geben muss, einfach weil es sich um eine sehr anspruchsvolle und investitionsintensive Branche handelt, die eine gewisse kritische Masse braucht, um auf dem Markt bestehen und konkurrenzfähig bleiben zu können. Diese Konzentrationen finden in den drei europäischen Stahlerzeugerländern Deutschland, Italien und Spanien nach und nach statt, um das Wertangebot, die Rentabilität und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Mit diesem Erwerb konsolidieren wir ein Angebot mit einer gemeinsamen Produktionskapazität von 150.000 Tonnen, was uns zum drittgrößten Präzisionskaltwalzwerk in Europa macht und es uns ermöglicht, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Der Kauf von Lamincer stellt eine ideale Ergänzung für das Produktangebot von Arania dar, denn die geometrischen Eigenschaften seiner Werksanlagen ermöglichen es uns, die Branche kleiner Serien anzugreifen, während Arania größere Serien fertigt, für die der Kunde größere Mindestmengen bestellen muss.
F. Sie sprachen vorhin von einem Produktivitätsverlust von 20 %, der wahrscheinlich auf die letzten Jahre des Wandels und der internationalen Ungewissheit zurückzuführen ist... Wie haben Sie es geschafft, diese Herausforderungen zu meistern, ohne dabei Ihre starke Position zu verlieren?
A. Wir haben verstanden, wo wir uns in der Wertschöpfungskette befinden, wir haben uns auf unser Wertangebot konzentriert. Europäische Unternehmen können mit einem Markt wie Asien nicht mithalten, denn China allein produziert mehr als 50 % des weltweiten Stahls und Asien insgesamt etwa 70 %. Deshalb müssen sie ihre Nische finden und dürfen sich nicht in Kriege verwickeln lassen, die man nicht gewinnen kann, um ihr Geschäft zu sichern. Die Unternehmen der Branche, die dies erkennen, werden ihre Position verteidigen und auch in schwierigen Zeiten erfolgreich sein. Aber Unternehmen, die sich über ihr Wertangebot nicht im Klaren sind und in allen Kriegen kämpfen möchten, wie man so schön sagt, wünsche ich viel Glück. Bei dieser Thematik gilt das Gleiche wie in der Automobilindustrie: 2023 wurden in China 26 Millionen Pkw´s hergestellt, während die Produktion in Europa nach der Pandemie von 22 Millionen im Jahr 2018 auf 16 Millionen sank. Im vergangenen Jahr sind wir endlich wieder bei fast 18 Millionen angelangt, was ein großer Erfolg ist. Aber es ist klar, dass auf diesem Weg ein großes Volumen verloren gegangen ist. Wir müssen unser Wertangebot identifizieren, das auf dem Markt eine Position einnimmt, und daran arbeiten.
F. Wie haben Sie es geschafft, diese Herausforderungen zu meistern?
A. Durch das Vertrauen unserer Interessengruppen. Selbst wenn ein Unternehmen ein großartiges Wertangebot hat, spielt es keine Rolle, wie gut es ist, wenn seine Interessengruppen, d. h. Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer usw. kein Vertrauen in das Projekt haben. Wir haben es geschafft, all diese Herausforderungen zu meistern, weil wir Vertrauen geschaffen haben; ein Projekt ohne Vertrauen stirbt. Damit ein Projekt erfolgreich sein kann, muss eine Vision, eine Führung und eine Resilienz existieren. Die Vision und die Führung sind bereits vorhanden und das Vertrauen ist grundlegend, um widerstandsfähig zu sein und schwierige Situationen zu überwinden, die Probleme verursachen.
„Unser Dekarbonisierungsplan sieht bis 2026 eine Verringerung der Emissionen um 15 %, bis 2030 um 30 % und bis 2040 um 100 % vor“
F. Was sind Ihre Herausforderungen für die Zukunft?
A. Eine ist die Dekarbonisierung und Nachhaltigkeit, die andere die Umwandlung der Automobilbranche. Unser Dekarbonisierungsplan sieht bis 2026 eine Verringerung der Emissionen um 15 %, bis 2030 um 30 % und bis 2040 um 100 % vor“ Diesbezüglich sind wir eng mit der Dekarbonisierung des Stahlsektors verbunden. Wir sind Kaltwalzwerke und beziehen unser Produkt aus einem warmgewalzten Coil, das etwa 90 % der Emissionen des von uns verkauften Produkts verursacht. Die Herausforderung besteht darin, die Emissionen des warmgewalzten Coils zu verringern. In Europa basieren jedoch etwa 95 % des Produktionsmodells für solche Coils auf dem Hochofenverfahren, bei dem vor allem Eisenerz als Rohstoff verwendet wird, während ein kleiner Teil auf dem Elektroofenverfahren basiert, bei dem als Rohstoff hauptsächlich Schrott verwendet wird. Heute ist die Verfügbarkeit von Schrott begrenzt und man spricht von einem 60-Jahres-Zyklus, um den heute produzierten Stahl als Schrott zu verarbeiten. Deshalb steht die Dekarbonisierung der europäischen Stahlindustrie in direktem Zusammenhang mit der Fähigkeit, Stahl aus Eisenerz in einem emissionsfreien Verfahren herzustellen. Das Problem ist, dass dieses Eisenerz als Rohstoff für den Hochofen sehr hohe Emissionen verursacht, ca. 2,2 Tonnen CO2 pro Tonne Stahl. Die einzige Technologie, die heute verfügbar ist, um Stahl aus Eisenerz emissionsfrei zu erzeugen, ist eine Technologie, bei der Eisenerz mit Wasserstoff anstelle von Kohle oder Erdgas reduziert wird. Dadurch werden CO2-Emissionen vermieden. Um diesen Wasserstoff zu erzeugen und den Prozess nachhaltig zu gestalten, sind Elektrolyseure erforderlich, die Wasser zur Wasserstofferzeugung nutzen, während der Strom aus einer grünen Quelle stammen muss. Der Weg zu einer emissionsfreien Stahlproduktion berücksichtigt auch die weitere Verwendung von verfügbarem Schrott zum Schmelzen des Erzes in einem Elektroofen, der ebenfalls erneuerbare Energien nutzen müsste. All dies bedeutet, dass für die Umgestaltung dieser Industrie und der Fertigung von beispielsweise sechs Millionen Tonnen Stahl Investitionen in Höhe von etwa 5 Milliarden Euro erforderlich wären. Die Umgestaltung der Branche würde in Europa enorme Investitionen notwendig machen, die vielleicht über 70 Milliarden Euro liegen würden. Aktuell erfordert der bis 2030 angestrebte Prozess private und öffentliche Investitionen in Höhe von 7 bis 10 Milliarden Euro, um neue Anlagen zu errichten, die in der Lage sind, Stahl zu produzieren, der von Anfang an emissionsarm ist und am Ende zu 100 % reduziert wird. Dies ist der Schlüssel für dieses Jahrzehnt der Umwandlung der nachhaltigen Stahlproduktion in Europa.
F. Welchen Handlungsspielraum hat Arania?
A. Arania unterzeichnet momentan Verträge für diese Art von Projekten, um sich bis 2030 einen Anteil von 30 % an Rohstoffen zu sichern, die auf der Basis von emissionsarmen Modellen gefertigt werden. Bis dahin werden wahrscheinlich nur 10-15 % der Stahlproduktion in Europa auf der Basis dieser Art von Produktionsverfahren gefertigt. Wir bieten unseren Kunden Herkunftsgarantien mit den entsprechenden Zertifizierungen an, die auf verschiedenen Verfahren beruhen, die Emissionen zu verringern. Wir speichern diese Emissionen und bieten Kunden, die einen Dekarbonisierungsprozess einleiten wollen, einen zertifizierten emissionsarmen Stahl an, der auf einem Modell basiert, das diese niedrigen Emissionen akkumuliert und in Wert setzt.
„Wenn sich der Markt niedriger Emissionen durchsetzt, wird Europa gegenüber Asien in einer sehr guten Position sein, aber wenn nicht, wird sich diese Position verschlechtern“
F. Wie sieht es mit der Umwandlung der Automobilbranche aus?
A. Hier gibt es zwei Punkte, die hervorgehoben werden sollten. Die Elektrifizierung der Fahrzeuge führte zu einem erheblichen Verlust von Komponenten wie Motor, Getriebe, Auspuff... es sind Elemente, in denen Präzisionsstahl verarbeitet wird, der, wenn ab 2035 nur noch 100 % Elektrofahrzeuge gefertigt werden, einen Rückgang von etwa 25-30 % unseres Automobilmarktes bedeuten würde, was etwa 70 % unseres Umsatzes ausmacht.Und dann ist da noch der Verlust der Führungsposition Europas in dieser Branche, sowohl in der Produktion als auch in der Technologie. Aktuell ist China in der Fahrzeugproduktion weltweit führend und hat die Technologien übernommen, die zu einem drastischen Rückgang der europäischen Exporte nach Asien geführt haben. Dies sind zwei bedeutende Herausforderungen, zu denen noch eine Art von Protektionismus und Vorschriften hinzukommen, die für europäische Unternehmen mit Nachteilen behaftet sind. Dinge wie der CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism), eine Zollabgabe auf importierten Stahl auf der Basis seines Emissionsniveaus mit dem Ziel, die niedrigeren Fertigungskosten im Vergleich zu europäischen Stahlwerken auszugleichen, die entweder mit sauberen Technologien produzieren oder verpflichtet sind, für ihre Emissionsrechte zu zahlen. Dies könnte jedoch dazu führen, dass die auf diesem Kontinent ansässigen Unternehmen mehr für Stahl bezahlen müssen und sich dafür entscheiden, sich außerhalb der Europäischen Union anzusiedeln, damit sie diese Zusatzkosten nicht tragen müssen. Wenn sich der Markt niedriger Emissionen durchsetzt, wird Europa in einer sehr guten Position sein, aber wenn nicht, wird sich seine Position verschlechtern. Etwas Ähnliches passiert mit dem Elektrofahrzeug: 2018 war es bereits eingeführt und sechs Jahre später ist die Realität, dass seine Integration auf dem europäischen Markt aufgrund der fehlenden Wettbewerbsfähigkeit, Regulierung und Infrastruktur nur 14 % beträgt... In der Welt des Stahls kann etwas Ähnliches passieren. Nachhaltig zu sein kostet Geld und viele Investitionen, und es besteht das Risiko, dass sich der Markt abschwächt.
„Wir setzen auf Logistiklager in Italien, Deutschland und Frankreich, um einen differenzierten Service anbieten zu können“
F. Wie wichtig ist die Logistik für Ihre Wettbewerbsfähigkeit? Welche Initiativen wurden ergriffen, um sie zu stärken?
A. Die Logistik ist heute für jedes Unternehmen grundlegend und von strategischer Bedeutung. Wir wollen ganz nah am Kunden sein, und unser Logistikmodell sieht Servicelager in unmittelbarer Nähe des Kunden vor. Eine der Stärken von Arania ist der Export, der 65 % unserer Produktion ausmacht und in Länder wie Frankreich, Italien, Deutschland, Großbritannien und die skandinavischen Länder geht... Wir setzen auf die Einrichtung von Logistiklagern in Italien, Frankreich und Deutschland, um diesen besonderen Service anbieten zu können.
F. Auf welchen Säulen basieren all diese Prozesse?
A. Diese Prozesse beruhen auf dem Vertrauen der Interessengruppen. Kunden, Arbeitnehmer, Lieferanten, Manager, Finanzinstitute, lokale Regierungen... sind alle in diesen Prozess verwickelt...und das Vertrauen ist es, was alles in Bewegung bringt, wenn auch mit einem klar definierten Wertangebot. Dazu kommt die Exzellenz, die nicht nur ein Verkaufsargument ist: Heute muss die Nische aufgrund unseres Standorts in Europa eine Nische der Exzellenz sein, man muss die Exzellenz in seinem Wertangebot suchen.
P. Eine Ihrer strategischen Säulen sind die Menschen. Wie hat es Arania geschafft, ein Anziehungspunkt für Talente zu werden und diese zu halten?
A. Wir müssen uns darüber im Klaren sein, was wir von den Menschen erwarten. Für uns ist es wichtig zu wissen, dass die Menschen auf der Suche nach Spitzenleistungen, Verbesserungsorientierung und beruflicher Entwicklung sind, dass ihnen Projekte und Menschen gefallen... Wenn wir ihnen das erklären, bieten wir ihnen eine berufliche Karriere, ein internationales Projekt, ein Umfeld und ein Ambiente mit einem sehr wichtigen menschlichen Wert... Wir sind kein Hightech-Unternehmen, sondern ein Stahlproduzent und wir müssen an diesem anderen Teil der internen Projekte und der beruflichen Entwicklung hart arbeiten.
„Unsere Fabrik muss Arbeitsplätze fördern, wo es einen kognitiven Wertbeitrag in einem attraktiven und vor allem sicheren Umfeld für die Menschen gibt“
F. Man sagt, dass Arania kein Technologieunternehmen ist, aber es wurde eine sogenannte Smart Factory in Betrieb genommen. Was verbirgt sich hinter diesem Konzept?
A. Es ist richtig, dass wir kein Technologieunternehmen sind, aber wir können unsere Technologie mit Konzepten wie der Smart Factory hervorheben. Um ein Beispiel zu nennen: Im vergangenen Jahrhundert definierte sich ein Fahrzeug durch Design, die Karosserie, das Äußeres, das Fahrgestell, das Antriebssystem und die Elektrik. Dies waren im Wesentlichen die Hauptbestandteile eines Fahrzeugs. Die Herausforderung für die nächsten Jahrzehnte besteht jedoch darin, neue Informationssysteme und die Fähigkeit zur Vernetzung und zum Lernen zu integrieren, indem menschliche Interaktion dort ersetzt wird, wo Sicherheit, Komfort und Fahrleistung verbessert werden können. In einer Fabrik geht es mehr oder weniger um dasselbe: Der Produktionsprozess hatte eine Reihe von Charakteristiken, aber wir gehen noch einen Schritt weiter. Arania hat mit der Automatisierung des selbstlernenden zentralen Lastbewegungssystems und den automatischen Inline-Kontrollsystemen, wie der maschinellen Bildverarbeitung zur Fehlererkennung und den hochentwickelten Geometriemessgeräten, einen großen Schritt nach vorn gemacht. Für uns steht fest, dass unsere Fabrik Arbeitsplätze fördern muss, wo ein kognitiver Wertbeitrag in einem attraktiven und vor allem sicheren Umfeld für die Menschen existiert. Letztendlich können die Fabriken der Zukunft nicht so sein wie die der Vergangenheit, in denen die Arbeit durch körperliche Anstrengung erledigt wurde. Die Menschen müssen jetzt über Beobachtung, Intuition und Verbesserungsvorschläge eine stärker kognitive Rolle einnehmen. Arania ist sich darüber im Klaren und einen Schritt voraus, nicht nur aus Überzeugung, sondern auch, weil die Branche sonst keine qualifizierten Profile anziehen wird.
„Das Ziel von Arania ist es, dass jeder Arbeitnehmer in der Fabrik dem gleichen Unfallrisiko ausgesetzt ist, wie eine Person, die im Büro arbeitet“
F. Hat dieses Engagement in Bezug auf die Automatisierung Folgen für die Sicherheit?
A. Auf jeden Fall. Einer der Gründe, warum wir auf diese Automatisierung gesetzt haben, ist die Sicherheit. Wir haben seit drei Jahren in Folge keinen schweren Unfall im Unternehmen gehabt, obwohl solche Vorfälle in der Branche leider relativ häufig vorkommen. Das Ziel von Arania ist es, dass jeder Arbeitnehmer in der Fabrik das gleiche Unfallrisiko hat wie eine Person, die im Büro arbeitet. Ich werde unermüdlich daran arbeiten, um dies zu erreichen.
„Angesichts der unterschiedlichen Wirtschaftszyklen ist die Diversifizierung der Grupo Arania heute eine notwendige Garantie für Investitionen“
F. Welche Vorteile hat die Zugehörigkeit zu einem großen Industriekonzern mit diversifizierten Aktivitäten für das Unternehmen?
A. Wie unser Vizepräsident Carmelo Bilbao sagt, ist es in einer Gruppe wie dieser, die ein Diversifizierungsmodell ist, nicht einfach, dafür zu sorgen, dass alle Unternehmen erfolgreich sind. Des Weiteren besteht auch eher die Möglichkeit, um zu verhindern, dass sie in Schwierigkeiten geraten. Angesichts der unterschiedlichen Wirtschaftszyklen ist die Diversifikation aktuell eine notwendige Garantie für Investitionen. Zum Beispiel hätte jeder vor der Pandemie auf Investitionen in die Luftfahrt und in Fluggesellschaften gesetzt. Und schauen Sie, was dann geschah. Das Rückgrat der Grupo Arania ist der Stahl, aber jedes ihrer vier Unternehmen ist in verschiedenen Sektoren tätig: Arania hat einen Anteil von 70 % am Automobilsektor, andere sind in verschiedenen Branchen tätig, die mit der Baubranche einhergehen. Wir sind auch in der Logistik- und Verbraucherbranche tätig... Diese Stärke, in verschiedenen Branchen tätig zu sein, ermöglicht es, dass die Investoren Vertrauen haben.
„Wir haben unsere Forderungen in Bezug auf Sicherheit, Qualität und Effizienz um Umwelt- und Sozialaspekte erweitert“
F. Was sind Ihre Hauptziele für die Zukunft?
A. Wir befinden uns eher in einem Epochenwandel als in einer Epoche des Wandels. Und abgesehen von unseren üblichen Anforderungen in Bezug auf Sicherheit, Qualität und Effizienz, die wir schon immer hatten, haben wir Umwelt- und Sozialaspekte hinzugefügt. Die Zukunft wird neu entstehende Technologien, neue Metalle für die Fertigung von Batterien oder zur Gewichtsreduzierung erforderlich machen, wie es schon immer der Fall war. Aber der Stahl und der Fertigungsprozess mit verschiedenen Technologien durch Präzisionsblechumformung werden in verschiedenen Branchen weiterhin dominieren und die Hauptrolle spielen. Wir haben Vertrauen in unsere Branche und sind sicher, dass sie auch in dieser sich wandelnden Zeit in der Industrie von Bedeutung sein wird. Von da an ist es unser Ziel, in dieser Wertschöpfungskette zu sein. Wir müssen Produkte entwickeln, Zulieferer erschließen, effiziente und flexible Fabriken in einem sicheren und ausgewogenen Umfeld aufbauen. Und wir müssen Vernetzungen einrichten, die sich aus der Kundenorientierung ergeben und sich auf alle Interessengruppen erstrecken, wo die Menschen Teil dieses großartigen Ökosystems sind und sich erfüllt fühlen können. #stolzeinkaltwalzerzusein
