ALLGEMEINE NEWS / 13-01-2023
Marc Bosch, der Direktor für Einkäufe der Grupo Arania, analysiert die „angespannte“ Lage des internationalen Stahlmarkts, und zeigt die Stärken der Unternehmensgruppe auf, um diese Hindernisse zu umgehen.
Frage. Wie ist die aktuelle Lage auf dem internationalen Stahlmarkt?
Antwort. Wir leben in einer sehr angespannten Zeit, in der die Preise in kurzen Zeiträumen sehr stark steigen und fallen. Wir haben das Allzeithoch der internationalen Preise, das jemals registriert wurde, übertroffen und fast verdoppelt. Das letzte war während der Finanzkrise 2008, als der Preis pro Tonne von 300 auf rund 800 Euro stieg, was bereits ein Skandal war. Jetzt hat der Preis inzwischen 1.460 Euro pro Tonne in Europa und 1.260 Euro pro Tonne für Importe aus Asien erreicht. Dies ist die aktuelle Lage.
F. Welche Auswirkungen hat der Krieg in der Ukraine?
A. Russland und die Ukraine sind so reich an Rohstoffen, dass sie den europäischen Stahlwerken 25-30 % dieser Rohstoffe liefern. Nach der Invasion wurden diese Lieferungen eingestellt und die Stahlwerke griffen auf den Spot- und Commodities-Markt zurück, um die Rohstoffe abzudecken, die die beiden Ländern nicht mehr liefern. Zu diesem Zeitpunkt geriet die Branche in einen Strudel mit einem verrückten Markt und einer sehr hohen Nachfrage, die durch die Nervosität und Unsicherheit vieler Hersteller noch verstärkt wurde, die zu viel bestellten, um ihre Produktion zu sichern. All dies wirkte sich auf die gesamte Lieferkette aus. Es waren drei oder vier Monate des absoluten Wahnsinns. Man muss bedenken, dass wir bereits die COVID-Krise hinter uns gebracht hatten, die zu einem weltweiten Stillstand der Aktivitäten, Kurzarbeiten usw. führte. Monate später, als die industrielle Aktivität wieder anzog, begannen die Automobilhersteller und andere Märkte, 200 % mehr Aufträge zu erteilen als üblich. Dies hatte den Nachteil, dass der gesamte Sektor zu diesem Zeitpunkt unter einem enormen Lieferrückgang litt und die internationalen Lieferketten nicht mehr synchronisiert waren. Dies führte zu zahlreichen und gravierenden Lagerausfällen in der gesamten Lieferkette und zu Unregelmäßigkeiten beim Land- und Seetransport.
„Der Einmarsch Russlands in der Ukraine hat die Branche in einen Strudel mit einem verrückten Markt gestürzt“
F. Und das war das Ergebnis?
A. Diese offensichtliche Nachfrage seitens der Automobilindustrie und anderer führender Industriezweige sowie der Rückgang und der Mangel an mehreren Rohstoffen führten zu einem Preisanstieg. Die asiatischen Kosten für Seefracht stiegen um das Siebenfache; alle Kosten gingen nach oben und der Stahlpreis erreichte einen historischen Stand. Als die Preise die Obergrenze erreichten, bekamen die Hersteller die Rohstoffe geliefert, die sie, fast wie auf asiatischen Auktionen, wie verrückt eingekauft hatten. Dadurch erreichten die Lagerbestände eine Größenordnung, die die Häfen überfüllte. In Italien, z. B., war so viel Material vorhanden, dass die Schiffe nicht entladen werden konnten. Die Folge war ein Preisverfall aufgrund dieser scheinbar starken Nachfrage und der Automobil- und Halbleiterkrise, was wiederum zu einer Verlangsamung der Fahrzeugfertigung und der Fahrzeugauslieferungen führte. Erinnern wir uns an den Satz: „In Kriegszeiten haben der Markt und das Geld Angst“.
F. Was ist die aktuelle Lage?
A. Wir haben begonnen, die Folgen dieses ganzen Strudels zu spüren: Die Preise sind wahnsinnig gefallen und die Industrie wird unter diesem Preisverfall leiden. 2021 war ein Rekordjahr für die Gewinne in allen Industriezweigen, was zum Teil auf den Rückenwind durch Spekulationen auf steigende Rohstoffpreise zurückzuführen ist, aber mit diesem Zykluswechsel haben wir eine sehr starke Abwertung der stocks. Es stehen schwierige Zeiten bevor.
F. Wie kann die Grupo Arania angesichts dieser Ungewissheit diese Hindernisse überwinden, um die Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitsplätze zu erhalten?
A. Unsere Unternehmensgruppe hat sich immer für den Erhalt von Arbeitsplätzen eingesetzt, auch während der letzten Gesundheitskrise, als die meisten Unternehmen Kurzarbeit einführten. Wir haben uns schon immer durch Diversifizierung und durch die Tatsache ausgezeichnet, dass wir ein sektorübergreifender Konzern sind. Genau dies sind zwei der wichtigsten Punkte von unserem Geschäft. Die Grupo Arania ist in vier sehr unterschiedlichen Bereichen tätig: Kaltwalzen, Präzisionsrohre, Racking und Shelving. Es handelt sich um sehr unterschiedliche Bereiche und es ist sehr schwierig, dass ein Jahr für alle besonders schlecht oder gut ist, mit Ausnahme des letzten Jahres, das durch die erwähnten Umstände geprägt war. Generell gestaltet sich dieses Jahr kompliziert, denn die Nachfrage ist stark zurückgegangen, die Lagerbestände haben an Wert verloren, die Preise sind gesunken und wir werden einen allgemeinen Kostenanstieg bei Verbrauchsgütern, Löhnen, Energie, Rohstoffen usw. erleben. Dennoch sind wir zuversichtlich, dass die Unternehmensgruppe ein gutes Ergebnis erzielen wird. Das Verkaufsvolumen in Tonnen Stahl wird zwar leicht zurückgehen, aber durch eine Verbesserung der Deckungsbeiträge kompensiert werden, ähnlich wie es weltweit bereits geschieht: Automobilhersteller wie BMW produzieren 17 % oder 20 % weniger als in anderen Jahren und haben einen um 68 % höheren Gewinn ausgewiesen.
F. Glauben Sie, dass diese Konjunktur eine Neuordnung des Marktes zur Folge haben wird?
A. Es ist möglich. Ich glaube, dass dieser Punkt der Wettbewerbsfähigkeit, den die Unternehmen jetzt benötigen, davon abhängen wird, wie viel Verhandlungsgeschick und Flexibilität sie haben. Die Situation ist momentan völlig ungewiss. Wir haben uns auf ein kurzfristiges und sehr wechselhaftes Modell zubewegt, bei dem zum Beispiel einige unserer Kunden nicht wissen, was sie kurz- und mittelfristig kaufen wollen, und es im Gegensatz dazu mehrere Monate dauert, bis ein Auftrag bearbeitet wird. Im Fall von Asien betragen die Lieferfristen für Stahlwerke 4 bis 5 Monate, während es in Europa 2 bis 3 Monate sind. Anschließend muss das Material mehrere Wochen lang umgewandelt, verarbeitet und für den Versand vorbereitet werden. Das bedeutet, dass es mehrere Monate dauert, bis ein Verkauf zustande kommt, während einige Kunden nicht einmal 4 bis 6 Wochen im Voraus wissen, was sie benötigen werden. Aus diesem Grund sind sehr flexible Modelle erforderlich, sowohl aus Sicht der Lieferkette als auch aus organisatorischer Sicht, beispielsweise bei der Planung von Fertigungsschichten für unsere direkten Mitarbeiter.
„Wir befinden uns in einem Zeitraum mit kurzen und besonders wechselhaften Fristen, in der Flexibilität im gesamten Unternehmen einer der Schlüssel des Erfolges ist“
F. Sie erwähnten Flexibilität, Multisektorialität und Diversifizierung der Geschäftszweige, aber ist das Prinzip „billig kaufen, um teurer zu verkaufen“ vorbei? Was sind die Schlüssel der Unternehmensgruppe, um konkurrenzfähig zu bleiben?
A. Die Qualität ist grundlegend. Wir haben das Unternehmen in Bezug auf Qualität umgestaltet. Unser Engagement in diesem Bereich hat uns neue Märkte eröffnet, von denen heute viele von strategischer Bedeutung sind. In den letzten Jahren haben wir viel in die Qualitätsverbesserung investiert und dass der Kunde sich dessen bewusst ist. Vor Jahren konnte „das Billigste auf dem Markt einkaufen, um zu versuchen es teuer zu verkaufen“ noch funktionieren. Es gab jedoch viele interne Ablehnungen, Wettbewerbsverluste, Beschwerden usw., die eine Kundenbindung unmöglich machten. Die Einkaufsabteilung der Unternehmensgruppe hat einen enormen Aufwand betrieben, um Lieferanten zu gewinnen und zu akkreditieren, viele davon in Europa und Asien. Dabei haben wir sehr hohe Qualitätsstandards festgelegt. Wir sind in einer sehr spezialisierten Branche tätig; wir haben uns auf spezialisierte Industriezweige wie die Automobilindustrie konzentriert, in denen viel Arbeit und Engagement erforderlich ist, um Fuß zu fassen. Und wenn man es dann endlich geschafft hat, wird man durch einen Qualitätsmangel oder irgendein anderes Problem für einen langen Zeitraum aus dem Spiel genommen. Der Satz „billig kaufen, um teurer zu verkaufen“ ist seit mehr als 15 Jahren überholt. Unser Ziel ist es nun, Materialien zu kaufen, die alle Anforderungen des Kunden erfüllen. Um dies zu erreichen, müssen wir wissen, was unser Kunde benötigt. Einer der Schlüssel zum Erfolg war die Gründung des Teams der technischen Kundenbetreuer. Sie sind diejenigen, die den Kunden begleiten, um seine Bedürfnisse kennenzulernen und maßgeschneiderte Lösungen anbieten zu können. Es ist von grundlegender Bedeutung, den Kunden in den Mittelpunkt der Verkaufsstrategie zu stellen, um einen ausgezeichneten Service anzubieten. Qualität ist heutzutage nicht mehr verhandelbar.
F. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen für die Stahlbranche in der Zukunft?
A. Die Unternehmen müssen aufgrund der angeforderten Dienstleistungsart flexibel sein. Um einen riesigen Auftrag zu einem bestimmten Zeitpunkt bearbeiten zu können, ist ein hohes Maß an Arbeitsflexibilität erforderlich, um entsprechend reagieren zu können. Dies ist, zusammen mit Qualität und Diversifizierung, einer der Schlüssel, um die ungewisse Situation der Branche zu überwinden. Beim Einkauf setzen wir weiterhin auf eine sektorbezogene Diversifizierung, aber auch auf finanzielle Diversifizierung und sogar auf eine Diversifizierung der Lieferanten. Wir haben uns auf der Ebene der supplychain um flexible Formeln bemüht, die es uns ermöglichen, die Materialverfügbarkeit aufrechtzuerhalten, um Nachfragespitzen abzudecken und gleichzeitig Konsumrückgänge mit minimalen Auswirkungen auf unsere Kosten zu verkraften. Dies ermöglicht es uns, flexibel zu sein und mit einer gewissen Unmittelbarkeit auf die Bedürfnisse des Marktes zu reagieren, ohne die drei bis vier Monate warten zu müssen, die es dauert, bis die Aufträge eingehen.
WIRD FORTGEFÜHRT